德系車“三巨頭 ”交出了慘淡的半年報后，苦日子似乎還遠未到頭 。
《21汽車·一見Auto》獨家獲悉 ，10月17日下午 ，蔚來召開了一次內(nèi)部會議，會上 ，蔚來創(chuàng)始人 、董事長 、CEO李斌分享了2025年四季度的個人VAU（Vision Action Upgrade） 。
“會議的目標和氣氛非常明確 ，就是為沖刺四季度盈利目標吹響沖鋒號。 ”一位參會蔚來員工說 。
這是蔚來每季度初舉行的小范圍季度會議，參會范圍為一定職級以上的中高層人員 。VAU源自蔚來價值觀里的“Vision”與“Action ” ，是蔚來特色的目標和過程管理工具 ，每個季度開啟時，李斌會對上一季度VAU成果進行復盤 ，并和公司各業(yè)務負責人同步下一季度的VAU目標。
近一年來 ，李斌在多個場合反復公開稱，蔚來2025年第四季度必須實現(xiàn)單季度盈利 。如今，距離交卷時刻還有七十余天 。
此次會議上 ，李斌再次表示 ，四季度盈利目標必須實現(xiàn)，他將這一目標列為了個人四季度VAU的第一條?！斑@是我們整個團隊證明我們的運營效率、經(jīng)營能力必須要交出的答卷 。 ”
李斌同時也強調(diào) ，四季度盈利“不是為了做給別人看 ，而是我們整個公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基石” 。
李斌將這一目標拆解為三項具體行動：做好重點車型營銷 、供應鏈保供與降本 、按時交付高質(zhì)量軟件版本?！八募径染褪翘ぬ崒嵸u車，踏踏實實把降本措施落實到位 ，踏踏實實把用戶體驗搞好。 ”
其次是深化全員經(jīng)營機制 ，制定3年經(jīng)營計劃，以及持續(xù)深化體系能力建設 。
隨著樂道L90、蔚來全新ES8上市并熱銷 ，蔚來逐漸走出低谷 ，外界對公司經(jīng)營信心顯著增強 。李斌認為，低谷期也是最好的練兵期 ，內(nèi)部要抓住接下來的七十多天 ，進一步鍛煉公司的體系能力，為今年四季度盈利和未來幾年的長期經(jīng)營目標打下基礎。
“我們今天的走的每一步都是為了長期的競爭力，團隊要培養(yǎng)把長期目標和短期執(zhí)行結(jié)合起來的能力 ，每個人都要把自己的事情干好 。 ”李斌說 。
以下是李斌當天講話的主要內(nèi)容 ，內(nèi)容經(jīng)摘編：
盈利從根本上來講是靠多賣車，而不是僅靠砍費用
先回顧一下上個季度的VAU ，V1是高質(zhì)量交付 ，我們整體執(zhí)行上做得還不錯。
三季度我們干的活不少，L90和ES8上市 ，發(fā)布會就開了好幾場 ，很多都是極限操作 。各個部門都挺拼的，展現(xiàn)了整個公司的戰(zhàn)斗力 。
在用戶發(fā)展和運營范式方面 ，我認為三季度也還是有持續(xù)的進展。整個樂道團隊 ，L90整體上穩(wěn)單的水平進步不少 。蔚來這邊的話，全新 ES8 的聲量和產(chǎn)品競爭力在得到市場肯定以后 ，在我們新的運營范式下 ，大定到鎖單轉(zhuǎn)化率和以前相比還是顯著提高 。
換電站方面，高速1,000站到318換電線路貫通，讓全行業(yè)看到我們的在充換電基礎設施建設方面的堅持與決心。
V2 ，我們持續(xù)進行圍繞用戶價值創(chuàng)造的全員經(jīng)營組織變革 ，實現(xiàn)了一些成果，三季度減虧效果還在做財務核算 ，不方便說得太細 ，但也確實為四季度盈利打下了一個基礎 。
三季度通過我們的調(diào)整，基本上把公司四季度的費用 ，不管是銷售費用還是研發(fā)費用 、管理費用的上限都鎖定了 ，四季度就是踏踏實實賣車，踏踏實實把降本措施落實到位 ，踏踏實實把用戶體驗搞好 。
四季度的VAU就比較直接了 ，V1就是實現(xiàn)季度盈利，這是我們整個團隊證明運營效率 、經(jīng)營能力必須要交出的答卷 ，也是我們確實必須實現(xiàn)的一件事情。這不是為了做給別人看 ，而是我們整個公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基石。
盈利的話，其實做好三件事，就有很大機會達成 。
第一個還是交付要夠 ，當然每輛車面臨的情況不太一樣 ，像ES8，核心肯定是交付 ，多交付一臺 ，今年盈利的概率都會增加一點，所以 ES8 主要是保交付 。那也有一些車型是要開口 ，比如我們要進一步擴大5566的銷量開口。
四季度每臺車都很重要 ，每一款車都應該在四季度搶收 。因為明年一季度購置稅調(diào)整，今年年底肯定是需求的高點 ，明年一季度整個行業(yè)都會面臨需求的下滑 。所以今年如果能夠搶收 ，我們的經(jīng)營壓力就小一些。
我們當然也希望四季度盡可能多交付的基礎上，還能盡可能給明年一季度儲備一些訂單 ，這樣的話能夠緩解明年一季度經(jīng)營壓力 。我們ES8是現(xiàn)在下定的話 ，交付要到明年4月，也就是說現(xiàn)在ES8一季度產(chǎn)能已經(jīng)占滿了 。訂單多，等車時間長 ，訂單?；罟ぷ饕埠苤匾?。
所以今年四季度是很特別的一個季度 ，大家每一天都不能耽誤，一定不能懈怠 ，一定不能松勁 。還是那句話 ，每個人把自己的事干好，每個車型要把自己的營銷工作做好 ，每一款車都要賣好 。
第二件事情就是供應鏈 ，今年四季度的供應鏈是非常重要。像全新ES8的需求比我們原來預期的好，12月份全新 ES8的產(chǎn)能要做到一個月1.5萬臺以上 ，從現(xiàn)在來看我們非常有信心 。
第三件事情 ，按時交付高質(zhì)量軟件版本，我認為也是至關重要的 。
除了樂道L60的改款 ，四季度接下來我們沒有新車要發(fā)了 ，但是我們軟件一定要按時高質(zhì)量地交付。這不光是增加用戶滿意度，增加我們產(chǎn)品的競爭力，也能增加傳播的聲量。
蔚來的輔助駕駛是解放精力 ，減少事故 ，這方面我們是言行一致的 。我們在輔助駕駛安全方面肯定是行業(yè)第一的，事故率比去年同期降低了至少15% 。前一段時間（任）少卿接受了一個專訪 ，我覺得把我們很多的思考講得很明確。
把這三件事做好 ，我相信四季的盈利就能實現(xiàn) 。大家一定要統(tǒng)一思想，不必要的費用該砍一定要砍 ，但我們從根本上來講是靠多賣車實現(xiàn)盈利 ，而不是僅靠砍費用去實現(xiàn)盈利，不能竭澤而漁 ?，F(xiàn)在到四季度結(jié)束只有兩個半月不到 ，大家一定要緊張起來。
一流公司能兼顧長期目標和短期執(zhí)行 ，蔚來要成為這樣的企業(yè)
V2的話，今年我們有一個非常重要的工作 ，就是要開始制定三年經(jīng)營計劃 。
兩年前我們制定過一次兩年經(jīng)營計劃 ，基本上是指導了我們這兩年的工作 。這一次制定經(jīng)營計劃和兩年前會不太一樣，四季度要在深化全員經(jīng)營機制的同時，每個業(yè)務線去制定自己的三年經(jīng)營計劃。包括CBU的考核激勵機制 ，也要進一步深入去做 。
V3的話 ，就是持續(xù)深化體系能力建設 。
去年我們梳理過15個體系能力，這個就是我們整個商業(yè)模式的底層邏輯：我們的價值創(chuàng)造從哪來？我們效率提升從哪來？我們商業(yè)邏輯的底層思考到底是什么？
如果今年有什么要總結(jié)反思的地方 ，我認為在體系能力提升上是有一些進步 ，但還需要再提升。去年我們體系能力是想得非常清楚的，但事實上我們今年很多動作搞得還不夠狠 。
我們今天走的每一步都是為了長期的競爭力 ，但大家常常被短期的事情逼迫 ，就把長期放下了 。所以我們要培養(yǎng)自己把長期的目標和短期的執(zhí)行結(jié)合起來的能力，我們整個團隊要培養(yǎng)這樣的能力。
如果能這么去想事情 ，大家都能這么去做事情 ，互相影響、互相鞭策，我們這個組織能力 、體系能力就強了。最牛的公司就是能把長期和短期結(jié)合 ，差一點的就只看一頭 。只看長期 ，不看短期，那公司會死掉；只看短期，不看長期 ，時間長了也沒發(fā)展前景 。我們要不斷去培養(yǎng)自己這樣的意識 ，提高自己這方面的能力。
體系能力是什么？體系能力就是整個組織，形成一個共同的做事方式 ，思考的底層邏輯 ，保證我們大家都是同一個底層邏輯去做事 。
15個體系能力里，我自己會重點關注幾件事 。首先是18個月的滾動需求預測 ，這件事非常重要。現(xiàn)在行業(yè)新車效應非常強 ，我們身處在需求預測非常難的這么一個時代，怎么適應現(xiàn)在智能電動汽車市場的變化？昨天我跟一些汽車公司的董事長在北京聊這個事情 ，大家都覺得很挑戰(zhàn) ，但是如果我們能夠做到行業(yè)里相對來說最準確的那一家，那我們就能成功；如果需求預測做得不準 ，公司的損失可能是幾十億甚至上百億 。
這幾個方面我會花的時間多一些 ，不代表別的體系能力不重要 。我給自己量化的目標是，四季度參加30次以上的workshop和交流會，平均兩天多一次 ，這個討論的過程就是大家一起形成體系能力的過程 ，是漲本事的過程。
之前我說，今年我們要從谷底走出來 ，要靠本事 。每個人都應該問自己漲沒漲本事：對商業(yè)本質(zhì)的思考有沒有更加透徹？執(zhí)行有沒有更加到位？體系有沒有形成方法論和管理工具？
體系能力提升也包括CBU 。外界 ，包括我們內(nèi)部有些同學，對CBU有一些誤解 ，認為它是一個降本措施。其實它的目的不是降本 ，是提高效率 。
一個公司資源不是無限的，資源該怎么分配？優(yōu)先級該怎么制定？我們CBU的目的 ，就是讓每個人在花錢時候 ，想清楚價值創(chuàng)造在哪 、回報如何 。
如果我們知道怎么駕馭這個投入和產(chǎn)出的關系，那公司不會缺錢的；但是如果你不知道怎么駕馭這個關系 ，錢全都是白花。大家不要以為花了錢一定就會有結(jié)果 ，很多錢帶來的都是負結(jié)果，很多事情錢花了，開始干了 ，最后根本沒有收益 ，而且在這個過程中大家的時間和精力浪費掉了，機會成本是最大的成本。
如果有這個本事 ，一個季度別說花30億研發(fā)費用 ，花50個億，花更多都行 ，如果本事不夠 ，亂花錢，1個億都不應該花 。
這個本事沒有培養(yǎng)起來之前貿(mào)然地去做事情 ，就是我們過去幾年曾經(jīng)犯過的錯誤 。大公司怎么死掉的？就是各部門搶預算 ，凡是搶預算的公司最后都會變成內(nèi)部資源利益爭奪，而不是變成外部價值創(chuàng)造 ，那一定會出問題。我們得趕緊具備這個能力 ，否則日子好過一點，很容易好了傷疤忘了疼 。
所以經(jīng)歷困難時間長一點也好，痛苦記憶能留的時間長一點 。我再次糾正一下 ，CBU機制不是為了控制成本 ， 是要提高效率、提高產(chǎn)出、提高回報率。
大家四季度就是要把我們過去這兩年的關于組織能力 、體系能力的思考和實踐，階段性地總結(jié)好 、固化 ，變成真正的組織能力 。
這不僅是四季度要干的事 ，明年還得繼續(xù)做，后年還得繼續(xù)做 ，一直要繼續(xù)做 ，要不斷地精進 。
跟大家也說一下我最近的一個思考：我覺得組織要形成能力，要改掉慣性 ，比個人可能容易些。因為組織目標更容易量化和驗收 ，能互相監(jiān)督促進，個人反而難一點 。
比如每天鍛煉身體 ，如果每個人都自己要求自己完成鍛煉目標 ，估計有個5%的人能完成就不錯了，我們這幾年每天8000步的分組PK機制，讓L1的同事都堅持下來了 ，這就是體系的力量 。
所以我覺得可以樂觀一些 ，提升公司體系能力，比改一個人的習慣應該會更有機會做到 ，大家要充滿希望 ，一起可以把公司的體系能力建起來，這樣我們就沒有浪費過去這兩三年我們在谷底的這個時間 ，我們將來再去應對市場起伏的韌性就會更強。
延伸閱讀（文章來源：21世紀經(jīng)濟報道）
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